什麼時候抽這張卡
你要推動一個行動，但不確定誰會抵抗、誰會受益、還有什麼連鎖效應沒預見到。或者你已經行動了，效果和預期差很多，原因不明。
這張卡在幹嘛
把問題所在的系統從三個層次分別描繪：微觀（個別人物、事件）、中觀（組織模式、結構性安排）、宏觀（大趨勢、結構力量）。每個層次都找利害關係人和他們的真實動機，然後在這張地圖上找干預點——用最少的力讓系統往你要的方向移動。
怎麼跑
- 微觀：這件事直接影響哪些人？他們的真實動機是什麼（不是他們說的，是他們做的）？
- 中觀：這件事嵌在什麼組織結構裡？現有的規則、流程、誘因設計是什麼？
- 宏觀：外部有什麼趨勢或結構性力量在影響這個情境的方向？
- 找反饋迴圈：什麼在放大問題？什麼在緩衝它？
- 找干預點：在哪個層次用最少的力可以讓系統往你要的方向移動？
判準
分析只停在一個層次的信號：你的解法在白板上看起來很清晰，但一實施就遇到各種「意外」阻力——通常是因為只看了微觀（具體事件），卻漏了中觀（誰的利益被動到，誰有理由不配合）。
小例子
想在公司推動一個新的跨部門協作流程。
- 微觀：哪幾個人是關鍵 stakeholder？他們擔心什麼（怕多做事、怕失去對資源的掌控感）？
- 中觀：現有的績效評估有沒有鼓勵跨部門合作？如果績效考核還是各自為政，新流程和誘因結構就是衝突的。
- 宏觀：整個組織的發展方向，是在強化分工還是整合？這個情境下跨部門協作的需求，三年後會更高還是更低？
三層看完之後，干預點可能不是「說服大家改用新工具」，而是先調整中觀層的某個誘因——讓跨部門合作有助於個人績效，新流程才會自然被接受，不用靠強制推行。
方法出處：李佳達《全球人才搶著學！密涅瓦的思考習慣訓練》